负责组织转型和研发提升；曾多年供职于海外，具有⼗余年敏捷实践经验，从事过开发、产品设计管理、项⽬群管理、流程改进、测试管理、敏捷教练、OKR教练等⼯作；精通Scrum和Kanban⽅法，熟悉规模化敏捷⽅法论SAFe，熟悉⽤户故事地图、设计思维以及多种⼯程实践；擅⻓跨⽂化沟通与分布式团队管理，曾辅导过欧洲，美国和中国等多个团队、部⻔和组织的敏捷转型，专注于提升交付能⼒和质量⽔平，建设团队的敏捷⽂化，打造⾼⾃主性、⾼成⻓性和⾼满意度的团队，并培养多名内部教练和Scrum Master；具备丰富的DevOps⼯具链实践经验，为Atlassian中国社区创始⼈和负责⼈；中国价值流管理委员会专家委员；OKR实践者和布道者，OKR中国社区组织者
专场出品人：马畅
专场出品人：赵卫
某外资⻋企敏捷教练负责⼈
敏捷DevOps教练，《软件研发效能权威指南》副主编
亚马逊云科技前高级DevOps专家，京东前首席DevOps研发效能架构师、IBM敏捷及DevOps卓越中心前主管，Ivar Jacobson前资深敏捷咨询师
参与作品：《京东敏捷实践指南》《软件研发效能权威指南》《DevOps三十六计》
2013年规模化敏捷框架认证咨询顾问SPC，SAFe官方贡献者
参与作品：《京东敏捷实践指南》《软件研发效能权威指南》《DevOps三十六计》
2013年规模化敏捷框架认证咨询顾问SPC，SAFe官方贡献者
现代化高绩效高效能组织最核心的能力不仅仅是敏捷DevOps、业务敏捷和数字化化转型，最重要的是围绕用户和客户的价值来组织团队、构建价值、交付价值，运营价值，让组织充满活力，价值顺畅高效流动。组织方面需要具备独立交付价值的团队单元，文化和工具上具备加速团队的能力；价值流动方面需要对价值流进行管理，针对价值流内的项目，将其转化成可以独立交付价值的产品，对于复杂的解决方案，需要价值流网络对产品组合进行管理。
价值流管理与高效能组织 专场
马畅
某外资车企敏捷教练负责人
负责组织转型和研发提升；曾多年供职于海外，具有十余年敏捷实践经验，从事过开发、产品设计管理、项目群管理、流程改进、测试管理、敏捷教练、OKR教练等工作；
精通Scrum和Kanban方法，熟悉规模化敏捷方法论SAFe，熟悉用户故事地图、设计思维以及多种工程实践；
擅长跨文化沟通与分布式团队管理，曾辅导过欧洲，美国和中国等多个团队、部门和组织的敏捷转型，专注于提升交付能力和质量水平，建设团队的敏捷文化，打造高自主性、高成长性和高满意度的团队，并培养多名内部教练和Scrum Master；
具备丰富的DevOps工具链实践经验，为Atlassian中国社区创始人和负责人；
OKR实践者和布道者，OKR中国社区组织者；
精通Scrum和Kanban方法，熟悉规模化敏捷方法论SAFe，熟悉用户故事地图、设计思维以及多种工程实践；
擅长跨文化沟通与分布式团队管理，曾辅导过欧洲，美国和中国等多个团队、部门和组织的敏捷转型，专注于提升交付能力和质量水平，建设团队的敏捷文化，打造高自主性、高成长性和高满意度的团队，并培养多名内部教练和Scrum Master；
具备丰富的DevOps工具链实践经验，为Atlassian中国社区创始人和负责人；
OKR实践者和布道者，OKR中国社区组织者；
待定
待定
价值流识别与火车搭建实践
在数字化时代，业务敏捷是制胜的关键。而如何构建研发组织和协作机制以适应市场的变化和大规模软件交付的需求，则是企业面临的挑战之一。本次分享将从价值流的视角，对齐业务产品架构，围绕价值组织团队、调整团队、激发团队，最终实现价值端到端的快速流动。演讲中也会基于价值流动的体系，对于流动的度量展开一些探讨。并有实操案例分享给大家。
1. 破题 – 关于VSI的理论基础
2. 破解 – 当代组织面临的挑战
3. 破局 – 走出困顿找到出路
4. 实操– 一个真实的案例
2. 破解 – 当代组织面临的挑战
3. 破局 – 走出困顿找到出路
4. 实操– 一个真实的案例
学习一种快速组建大规模研发团队的方法，理解一个以客户为中心的价值交付思想，参考一个来自企业的实操案例，听听一线敏捷教练对于规模化敏捷的一些思考
内容大纲
听众收益
Signify（飞利浦照明）本是一家传统的照明企业，在数字化、智能化、AI技术充斥着整个市场的大背景下，Signfiy作为照明行业的领军企业，也在及时的搭乘数字化转型的大船。
1. 要解决的问题：
Signify引进了3D打印技术，开拓了新的照明领域。但是3D打印工厂分布在全球不同的国家，工厂之间的数据都是独立的，
Signify引进了3D打印技术，开拓了新的照明领域。但是3D打印工厂分布在全球不同的国家，工厂之间的数据都是独立的，
这给标准化管理3D打印产品带来了挑战。
2. 思考的方向：
2.1 - 运用成熟的云服务，搭建全球化的数字化管理平台，从而达到所有的3D打印工厂数字化，实现标准化管理；
2.2 - 运用AI & ChatGPT 技术，实现智能的customer service 解决方案。
2. 思考的方向：
2.1 - 运用成熟的云服务，搭建全球化的数字化管理平台，从而达到所有的3D打印工厂数字化，实现标准化管理；
2.2 - 运用AI & ChatGPT 技术，实现智能的customer service 解决方案。
朱凤琴
Signify 昕诺飞 高级项目经理
Signify（飞利浦照明）高级软件项目经理，具有10年软件行业从事经验。目前主要担任Signify的3D打印数字化云工厂项目的项目经理，为Signify在业务敏捷和精益转型方面提供重大贡献。主要负责将敏捷化的理论方案运用到实际的大型软件项目中，在精准推进项目交付的同时，也推进Singify的数字化转型。先后在ABB、Signify等智能化领军行业就职，从事软件开发、项目经理等工作，具有丰富的软件项目经验。
擅长领域：软件项目管理、敏捷项目管理、 软件开发
待定
待定
AI & 敏捷引领Signify的数字化转型
主题的亮点分为两部分：
3.1 敏捷方案助力数字化转型
采用SAFe 大型敏捷框架，结合Signify 3D打印云工厂解决方案，解决在大型软件项目中遇到的跨团队、跨区域等方面产
3.1 敏捷方案助力数字化转型
采用SAFe 大型敏捷框架，结合Signify 3D打印云工厂解决方案，解决在大型软件项目中遇到的跨团队、跨区域等方面产
生的沟通问题、多团队依赖问题等。
3.2 AI 助力定制化照明产品
AIGC技术支持定制化的照明产品，解决标准化照明产品的扩展问题。通过AIGC生成用户自定义的照明产品，再结合云工
3.2 AI 助力定制化照明产品
AIGC技术支持定制化的照明产品，解决标准化照明产品的扩展问题。通过AIGC生成用户自定义的照明产品，再结合云工
厂解决方案，实现完整的定制化云流程。
3.3 ChatGPT 助力智能化产品
采用LLM模型，助力照明产品的智能客服机器人解决方案。
3.3 ChatGPT 助力智能化产品
采用LLM模型，助力照明产品的智能客服机器人解决方案。
直接采用分享的成功经验，少走弯路，并且从AI方面受到启发
内容大纲
听众收益
黄锦辉
公众号“价值流管理”主理人
主要从事D e vO p s解决方案售前和咨询工作，现在聚焦于精益IT、价值流管理和看板的培训
擅长领域：精益IT、价值流管理（VSM）和看板（K an ban）
擅长领域：精益IT、价值流管理（VSM）和看板（K an ban）
待定
待定
超越敏捷和DevOps：价值流管理方法与实践
Forrester在2018年提出了价值流管理这个市场类别，之后的几年来国内外出现了价值流管理的工具厂商，各大咨询机构也提出价值流管理必然是下一代DevOps。但现实情况下，大部分组织仍然采用经验主义来提升局部的效率，然而，这种局部效率对全局价值的交付未必有促进作用，反而会有副作用。因此，我们需要借助价值流管理思想来实现端到端价值的流动和实现。
1. 价值流管理概念、趋势和必然性
2. 价值流管理实施路线图（八步法）
3. 价值流管理应用实践
4. 总结思考及未来展望
2. 价值流管理实施路线图（八步法）
3. 价值流管理应用实践
4. 总结思考及未来展望
1. 了解价值流管理的最新趋势，并理解为什么价值流管理是必然的趋势;
2. 理解和掌握价值流管理实施路线图，为价值流管理的落地提供具体的指导思路；
3. 获得立即可以应用于组织的具体应用实践
2. 理解和掌握价值流管理实施路线图，为价值流管理的落地提供具体的指导思路；
3. 获得立即可以应用于组织的具体应用实践
内容大纲
听众收益
卢跃
喜马拉雅 项目管理专家
喜马拉雅项目管理专家，目前主要负责喜马拉雅生态部门的目标管理策略落地的闭环管理；保障喜马生态部门目标紧扣公司战略，策略围绕目标开展，策略执行一条龙端到端拉齐，通过迭代方式周/双周快速交付并进行反馈。 毕业后曾就职业网易、字节、阿里等从事项目管理工作。
待定
待定
新形势下，解密高效PMO管理机制，推动业务更有效成功
互联网上半场，可尝试的机会很多，基于敏捷的思路快速交付价值上线，即可获得比较高概率的成功；互联网中半场，企业开始重视ROI，基于精益的思想控制最小库存，进行降本提效提升ROI；互联网下半场，创意点基本被市场实践或者推导过，此时最重要的是如何在一堆“创意点”中去除不靠谱事情，找到核心几个可尝试的机会点；同时这些机会点要团结公司更大力量，围绕公司统一战略目标去发力&做功，公司/业务才能卓有成效；对于当下的PMO，从战略目标管理出发，才能更好推动业务成功。
1. 互联网下半场新形势的说明，在新形势下喜马PMO的选择方向：业务型PMO；
2. 基于案例讲解喜马业务型PMO进行的战略目标管理策略落地的闭环管理机制；
2.1 公司战略意图确定
2.2 业务经营指标和OKR确定
2.3 策略项目化管理
2.4 策略验证与迭代
3. 三次升级，讲述喜马从研发PM转型到业务型PMO的经历；
扩展部分：
价值流动：
1. 战略意图：公司层面在每年初或者季度初进行外部环境、行业、竞争对手分析；内部明确我们护城河、业务差距、机会差距等，继而明确下个阶段要打/调整的大方向。
2. 业务经营指标OKR：针对各个大方向，展开讨论下个阶段的成功画面，以及匹配成功画面对应的指标维度（结果指标）；并基于成功画面（飞轮图），以及内外部竞品的业务差距和机会差距等，提出策略方案，每个策略方案会进行数据、推导、当下阶段适合度的论证。重点是做减法，看成功的概率和成功后取得的效益大小，同时明确策略对应的衡量指标（过程指标），最终形成当前阶段的OKR；
3. 策略项目化管理：针对策略，进行项目化拆解，PMO会从中挑选出来最重要的几个项目直接跟进，其他拆解后的项目做赋能；每个项目按会明确一条龙的人员、沟通机制、大的里程碑时间安排、风险卡点等；
4. 策略验证和迭代：整体经营上建立周维度review机制，重点强调策略的交付和效果反馈，而非做了哪些动作。 针对项目，根据项目不同阶段以及风险情况会casebycase设定其他管理方式；配套策略验证，在产研层面全公司基于双周迭代进行发布；
PMO切入点：
1. PMO分配上对到具体的班委（VP），协助班委管理对应的所有业务；
2. 在公司战略意图层，更多是follow为主，并从对应班委获取公司整体思路和打法；
3. 公司明确大方向后，PMO会强介入，和班委或对应的MTO一起梳理目标、具体的策略，并针对推导论证后的策略拆分项目化，明确项目安排，产研上匹配了双周迭代机制；确定整体的业务经营超成功画面不断前进；
2. 基于案例讲解喜马业务型PMO进行的战略目标管理策略落地的闭环管理机制；
2.1 公司战略意图确定
2.2 业务经营指标和OKR确定
2.3 策略项目化管理
2.4 策略验证与迭代
3. 三次升级，讲述喜马从研发PM转型到业务型PMO的经历；
扩展部分：
价值流动：
1. 战略意图：公司层面在每年初或者季度初进行外部环境、行业、竞争对手分析；内部明确我们护城河、业务差距、机会差距等，继而明确下个阶段要打/调整的大方向。
2. 业务经营指标OKR：针对各个大方向，展开讨论下个阶段的成功画面，以及匹配成功画面对应的指标维度（结果指标）；并基于成功画面（飞轮图），以及内外部竞品的业务差距和机会差距等，提出策略方案，每个策略方案会进行数据、推导、当下阶段适合度的论证。重点是做减法，看成功的概率和成功后取得的效益大小，同时明确策略对应的衡量指标（过程指标），最终形成当前阶段的OKR；
3. 策略项目化管理：针对策略，进行项目化拆解，PMO会从中挑选出来最重要的几个项目直接跟进，其他拆解后的项目做赋能；每个项目按会明确一条龙的人员、沟通机制、大的里程碑时间安排、风险卡点等；
4. 策略验证和迭代：整体经营上建立周维度review机制，重点强调策略的交付和效果反馈，而非做了哪些动作。 针对项目，根据项目不同阶段以及风险情况会casebycase设定其他管理方式；配套策略验证，在产研层面全公司基于双周迭代进行发布；
PMO切入点：
1. PMO分配上对到具体的班委（VP），协助班委管理对应的所有业务；
2. 在公司战略意图层，更多是follow为主，并从对应班委获取公司整体思路和打法；
3. 公司明确大方向后，PMO会强介入，和班委或对应的MTO一起梳理目标、具体的策略，并针对推导论证后的策略拆分项目化，明确项目安排，产研上匹配了双周迭代机制；确定整体的业务经营超成功画面不断前进；
熟悉喜马业务型PMO的战略目标管理策略落地闭环管理的全套机制，了解喜马如何从研发PM转型到业务型PMO的经历，基于此过程可以拓展到自身业务中尝试。
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